Вы хотите узнать, как банки встраивают свой бизнес в экосистемы и маркетплейсы? Тогда вы в правильном месте.
Обеспечение прибыльного обслуживания малых и средних онлайн предприятий было сложной задачей для банков. Экосистемный подход может стать ключом к освоению этого обширного рынка.
Сегодня маркетплейсы составляют основу многих экономик по всему миру. На долю онлайн торговых площадок приходится пятая часть глобальных банковских доходов, они генерируют около 850 миллиардов долларов годового дохода для банков – совокупный объем, который, как ожидается, будет расти примерно на 7 процентов ежегодно в течение следующих семи лет.
В качестве потребительского сегмента маркетплейсы обладают огромным потенциалом. Однако прибыль банков, ориентированных на онлайн рынки традиционно отстает от прибыли банков, специализирующихся на других клиентах, часто из-за весьма различного кредитного качества портфеля.
Найти оптимальный баланс между обеспечением отличного обслуживания клиентов и управлением затратами на обслуживание также оказалось непросто.
В результате многие банки не уделяют приоритетного внимания маркетплейсам, отказываясь от огромной потенциальной ценности и оставляя многим онлайн рынкам ощущение, что их потребности игнорируются.
Но теперь новые предложения для клиентов и улучшенные модели обслуживания, поддерживаемые технологиями, создают возможности для гораздо более прибыльной прибыли. Финтехи, как и крупные технологические компании, входят в бизнес с инновационными моделями обслуживания, которые снижают затраты и увеличивают доходы.
Их предложения включают традиционные банковские продукты и многие другие бизнес-услуги, такие как управление счетами, поддержка начисления заработной платы, подготовка налогов и управление запасами. Такие предложения вне банковской экосистемы ориентированы на основные потребности клиентов в единой, простой в использовании услуге.
Еще лучше то, что они отвечают основной задаче маркетплейсов, как показал мой опрос более 500 владельцев онлайн бизнеса: дать предпринимателям больше времени, чтобы сосредоточиться на своей основной деятельности.
Как банки встраивают свой бизнес в экосистемы и маркетплейсы?
Цифровые компании делают ставку на эту возможность. Но экосистемы являются привлекательной игрой для любого сервисного бизнеса, который может претендовать на владение основными отношениями с клиентами.
Те, у кого самые прочные отношения с клиентом, получают самую высокую прибыль в экосистемах и, следовательно, наиболее устойчивую и прибыльную бизнес-модель. Участие в экосистеме или ее организация предоставляют возможность повысить доходность банковских операций, которая в противном случае сокращается.
Принятие стратегической роли в экосистеме
Банки обладают конкурентными преимуществами по сравнению с другими соответствующими игроками, такими как технологические гиганты и телекоммуникационные компании. Поскольку банки рассматривают роль экосистемы, они должны рассмотреть три стратегические роли, которые они могли бы взять на себя.
1. Участвуйте
Банки могут предоставлять финансовые услуги крупным конкурентам, которые создают экосистемы на базе баз в других отраслях. Эта стратегия может принести доход за счет получения дополнительных преимуществ по мере того, как банки будут привлекать новых клиентов из других бизнес-систем.
Хотя эта роль предоставляет самые низкие финансовые возможности в целом, она помогает банкам монетизировать свои продуктовые портфели с минимальными дополнительными инвестициями.
Типичным примером является GoBank в Соединенных Штатах, компания, которая объединилась с Uber Technologies, чтобы предложить предпринимателям определенные банковские услуги на платформе совместного использования. При такой настройке банк получает доступ к обширной клиентской базе, в то время как оператор платформы получает доход от подключения сторон.
2. Организуйте
Банки также могут стать основными интеграторами партнерских отношений и, таким образом, снизить масштабы инвестиций и сложность исполнения. В этом случае банк становится основным, и в идеале единственным, поставщиком финансовых услуг.
Одним из примеров является Idea Bank в Польше, компания, основанная в 2015 году, которая предоставляет комплексные финансовые и бизнес-услуги для стартапов и онлайн бизнеса с помощью облачной платформы.
Внебанковские услуги, предлагаемые Idea Bank, включают в себя консьерж-поддержку при работе с государством, бухгалтерские услуги через дочернюю компанию, инструменты анализа денежных потоков и поддержку продвижения.
В рамках этой экосистемы в 2017 году банк запустил приложение для ведения бухгалтерского учета для водителей — партнеров Uber, предлагающее более низкие затраты и более высокую безопасность, чем конкурирующие услуги.
3. Постройте
Далее, что следует добавить, если вы задаетесь вопросом, как банки встраивают свой бизнес в экосистемы и маркетплейсы, это то, что банки могут создавать новые предприятия в рамках экосистем и между ними. Эта роль обеспечивает наиболее значительные финансовые и нефинансовые выгоды, однако ее также труднее всего выполнить. OTP Bank в Центральной и Восточной Европе запустил современное решение под названием eBIZ, которое по сути является онлайн-инструментом управления финансами для маркетплейсов.
В Канаде Royal Bank of Canada представил передовую, сквозную онлайн-платформу Ownr, которая предлагает полный набор услуг, помогающих в создании и управлении новым бизнесом в Канаде. Ownr помогает в таких задачах, как регистрация бизнеса в качестве индивидуального предпринимателя или регистрация, создание логотипа и бренда, а также объединение информации о маркетинговых кампаниях, посещаемости веб-сайтов и деятельности по продажам, чтобы лучше понять бизнес.
↪️ Читайте также: Основные финансовые термины, которые должен знать каждый
Создание экосистемной платформы
Итак, мы разобрались, как банки встраивают свой бизнес в экосистемы и маркетплейсов. Теперь поговорим, как они могут создавать экосистемные платформы.
Партнерские отношения являются важным компонентом всех трех ролей. Но для банков, которые решили использовать экосистему за пределами банковской системы, партнерство – это только первый шаг.
Организация или создание успешной экосистемной платформы требует от банков переосмысления своего ценностного предложения и разработки операционной модели, отличной от их традиционного бизнеса. Ниже представлены пять принципов, которые следует учитывать при создании экосистемной платформы.
1. Сосредоточьтесь на самых больших проблемах клиентов
На разных рынках болевые точки для предпринимателей варьируются от базовых потребностей в кредитовании до офисных и производственных помещений и доступа к рынку.
Следовательно, прежде чем отправиться в путешествие по экосистеме, банки должны изучить болевые точки, характерные для рынка, и оценить свою способность предлагать услуги для устранения этих болевых точек. На некоторых рынках я обнаружил, что выставление счетов-фактур и отслеживание входящих счетов-фактур может быть наиболее важным способом создания финансовыми учреждениями ценности для онлайн бизнеса. Удовлетворение любых других потребностей на данном этапе цикла может неоправданно усложнить создание такой платформы.
2. Начните с минимального жизнеспособного продукта и быстро масштабируйтесь
Начинать с минимально жизнеспособного продукта (MVP) — это прямо из инструкции по запуску, но не очевидный выбор для банков. Большинство продуктов, выпускаемых в банках, продаются массово с самого начала.
Кроме того, большинство новых продуктов являются вариациями текущих продуктов, а не полностью новыми продуктами. Но предложение экосистемы должно начинаться с тестирования MVP на небольшом сегменте клиентов, получения отзывов, а затем гибкого создания полного предложения. MVP помогают в отладке и включении обратной связи, а также ускоряют выход на рынок.
После того, как MVP был протестирован с реальными клиентами, у банков есть два основных пути масштабирования решения. С более крупными, устоявшимися МСП одна функция (например, отслеживание счетов-фактур) может служить в качестве продукта-крючка для установления отношений. Для новых онлайн компаний банки должны предлагать комплексное внебанковское решение, основанное на трех — четырех ключевых функциях.
3. Сделайте ключевые решения в области ИТ-дизайна на ранней стадии
Параллельно с разработкой прототипа банкам необходимо с самого начала продумать ЕГО последствия. Выбор дизайна существенно повлияет на скорость разработки и потенциальный охват нового решения.
Дизайн, основанный на интеграции с существующим банковским приложением, может привлечь большую аудиторию, чем новое автономное приложение, однако последнее, как правило, обеспечивает большую гибкость. Выбор платформы должен быть связан с подходом к монетизации.
Если банк хочет сохранить возможность создания экосистемной платформы в будущем или включить ее в отдельный список, ее не следует смешивать с унаследованными системами банка. И это не может быть полностью разделено: эффективная передача информации между двумя системами необходима для максимизации ценности как банковских, так и небанковских предложений.
ЭТО ключевой фактор затрат, а также дизайна экосистемы и бизнес-модели. Например, западноевропейский банк решил интегрировать свое экосистемное решение со своей платформой мобильного банкинга. Это привело к существенной сложности внедрения и задержке запуска, но сразу же открыло решение для сотен тысяч малых и средних предприятий.
4. Подумайте как можно раньше о монетизации
Организации, рассматривающие экосистему, выходящую за рамки банковского сектора, рискуют предлагать дополнительные продукты и услуги и усложняться, не обязательно получая материальные выгоды. Экосистему следует рассматривать как средство добавления новых форм ценности и это не просто средство привлечения или удержания клиентов.
Экосистемы могут генерировать доходы платформы в виде лидогенерации, регулярных сборов (таких как регистрация, листинг или плата за подписку) и монетизации данных. В случае успеха небанковская организация может значительно превзойти оценку учреждения, которое ее создало, как показали такие компании, как Ping An Insurance of China.
В то время как надлежащая монетизация внебанковского предложения затруднена, банки-первопроходцы, как правило, преуспевают в создании следующих потоков доходов:
Абонентская плата. Маркетплейсы, использующие платформу, платят ежемесячную плату за услуги. Как правило, в комиссию входят два или три пакета с различным количеством транзакций. Комиссии часто устанавливаются по сравнению с аналогичными решениями на рынке (например, один европейский банк взимает от 6 до 15 евро в месяц). Чтобы привлечь пользователей, большинство банков предлагают бесплатную пробную версию сроком на три месяца или около того.
Комиссионные. Если банк является организатором, но не строителем экосистемы, фактические услуги будут предоставляться третьими сторонами. В таких случаях банк имеет право на долю сборов, которые провайдеры получают от клиентов. Поскольку выставление счетов осуществляется через платформу, банк управляет всеми финансовыми потоками.
Данные для принятия более эффективных решений. Банки, с которыми я работал, планируют использовать данные и аналитические данные, которые они собирают о своих клиентах, для предоставления более актуальных и индивидуальных предложений по рекомендациям продуктов (финансовых и нефинансовых), оптимизации цен и предотвращения истощения клиентов. Тем не менее, важно отметить, что немногие компании строят свое бизнес обоснование на этом рычаге.
Монетизация данных. Некоторые организаторы экосистемы стремятся делиться информацией о данных о клиентах с внешними сторонами для создания ценности. Большинство банков не дают количественной оценки воздействия этого рычага. Любая продажа данных должна будет соответствовать соответствующим правилам, таким как Общие правила защиты данных Европейского Союза.
Ключевым фактором, определяющим потоки доходов, является количество клиентов. Следовательно, стратегия выхода на онлайн рынок должна быть направлена в первую очередь на создание критической массы клиентов. Банкам потребуется четкое представление о том, как развивается экосистема в сравнении с бизнес-кейсом.
Потребность в инвестициях также является важнейшей движущей силой бизнес-кейса. Уровень амбиций определяет потребность в инвестициях. Некоторые банки потратили от 5 до 20 миллионов евро на создание своего MVP, в зависимости от объема предлагаемых услуг.
5. Создайте отдельную цифровую организацию
Одна из ловушек заключается в размещении экосистемной инициативы в банке, как правило, путем предоставления дополнительной ответственности команде по продуктам для маркетплейсов. Этому подразделению обычно не хватает сосредоточенности, необходимой для запуска, правильной структуры управления, обеспечивающей внимание высшего руководства, и соответствующих навыков, необходимых для выполнения.
На этих основаниях банкам также необходимо создать отдельную организацию с четким управлением для взаимодействия с материнской компанией. После создания новая цифровая организация должна разработать новое предложение для талантов. Мой опыт показывает, что основная часть нового руководства, скорее всего, будет привлечена извне. Ключевые отрасли, в которых можно найти талантливых специалистов для платформ, включают электронную коммерцию и другие технологические компании.
Создание экосистемного предложения для онлайн рынка – это ставка с высоким риском и высокой прибылью. Успех не будет простой задачей. Тем не менее, если все сделано правильно, это предлагает огромную ценность для владельцев бизнеса и банков.
Те, кто сможет найти правильный рецепт для своих рынков, смогут создать далеко идущие конкурентные преимущества и укрепить свои позиции среди клиентов малого бизнеса: как в сфере финансовых услуг, так и за ее пределами. Банки, которые инвестируют в экосистемы и маркетплейсы на ранней стадии, имеют сильную отправную точку для раскрытия потенциала.
Итак, теперь вы знаете, как банки встраивают свой бизнес в экосистемы и маркетплейсы. Если что-то непонятно или есть дополнительные вопросы, пишите в комментариях ниже.
↪️ Читайте также: Данные, которые нужны для выполнения перевода через систему быстрых платежей
